Der wunde Punkt: Trauma in Organisationen

Ich lese Siri Hustvedt, die schreibt, „es" ans Tageslicht zu bringen, und schnappe mir den Ausdruck als Türöffner ins Thema traumatisierte Organisationen. Wirft man dazu die Suchmaschinen an, ist das Ergebnis kleckrig: gerade mal ein Buch >> im deutschsprachigen Raum spricht darüber, die Artikelanzahl recht überschaubar, von Seminaren ganz zu schweigen. Zeigt sich hier ein blinder Fleck in der Betrachtung von Organisationen?

Alles hängt mit allem zusammen

Organisationen sind soziale Gebilde und unterliegen damit all jenen Einflüssen, die für offene Systeme gelten, die im regen Austausch mit ihrer Umwelt stehen. Alles, was uns Menschen beeinflusst, wirkt sich auch auf unser Leben am Arbeitsplatz aus. Folglich ist die Trennung zwischen Beruf & Privatleben eine überholte Mär, die – by the way – zusätzlich Trauma verstärken kann. Dazu später mehr.

Zu Beginn stellen wir uns vorerst die Frage, was eigentlich Trauma ist und wann genau wir über traumatisierte Organisationen reden.

Wenn das Nervensystem an seine Grenzen stößt

Das markanteste Merkmal von Trauma ist Spaltung, Trennung, Fragmentierung. Überall da, wo Verbindungen unterbrochen werden, ist Trauma am Werk. Es unterbricht den Fluss des Lebens, erzeugt lose Fäden und schränkt ein. Trauma ist zudem omnipräsent und gehört zum Menschsein wie das Ei zum Huhn. Wir können auch hier die Suche nach dem Anfang bemühen, ohne eine befriedigende Antwort zu erhalten. Wahrscheinlich wird Trauma existieren, solange es Menschen geben wird. Die Frage ist nur, wie mächtig die zerstörerische Erfahrung von Trauma ist.

Sobald ein Ereignis als zu überfordernd für unser Nervensystem erlebt wird und somit unsere Verarbeitungskapazitäten sprengt, ist die Gefahr gegeben, dass Trauma entsteht. Welcher Art das Ereignis ist, spielt dabei weniger eine Rolle als die unmittelbare Reaktion auf die überbedrohliche Erfahrung. Erleben wir Beistand, Unterstützung oder Trost, erfährt unser System einen Halt, der die traumatische Reaktion signifikant dämpfen kann. Auf den Punkt gebracht:

„Trauma ist nicht das, was uns passiert, sondern das, was wir in uns tragen, wenn ein einfühlsamer Zeuge fehlt."

Niemand kommt unversehrt

Einen einfühlsamen Begleiter können wir alle gut gebrauchen – idealerweise von Geburt an. Nur sieht die Realität oft anders aus. Gestresste Eltern und strukturell unterfinanzierte und am Limit arbeitende gesellschaftliche Institutionen wie Schule oder Kita lassen die Zugewandtheit oft vermissen, die Kinder und Jugendliche bräuchten, um frei von traumatischem Erleben aufzuwachsen. Selbst wenn es keine erdbebengleichen Erschütterungen in jungen Jahren gibt: Bindungs- und Entwicklungstrauma treten allemal auf – weil Eltern nie perfekt sind, weil Menschen mit ganz unterschiedlicher Sensitivität auf die Welt kommen und zu guter Letzt durch weitergegebene Traumata.

Sogenanntes transgenerationales Trauma, welches erst noch nicht so lange erforscht wird, erklärt, weshalb traumatische Erfahrungen gar über Generationen weitergereicht werden. Ob über 4 oder 7 – seelische Wunden bleiben in der Matrix des Familiensystems erhalten und formen dieses mit. Folglich sprechen Gabor Maté und andere Traumatherapeut:innen davon, dass wir alle Trauma in uns tragen. Es stellt sich nicht die Frage nach dem Ob, sondern nur nach dem Wie sehr.

Wo wir wieder beim Eingangstor wären, denn: kein:e Mitarbeiter:in gibt ihre eigenen Verletzungen am Eingangstor ab. Dabei wirkt Trauma in Organisationen gleich doppelt: die verletzten Mitarbeiter:innen wirken auf die Organisation und die Organisation wirkt auf die Mitarbeiter:innen. Ein sich verstärkendes Perpetuum mobile.

Die Last, die niemand sieht

Organisationen sind damit per se traumatisiert. Auch hierbei gilt: es braucht nicht erst das große Schockerleben wie eine missglückte Fusion oder Vorfälle sexuellen Übergriffs, um von einem traumatischen Ereignis zu sprechen. Viele kleine, unmerkliche Vorgänge über einen längeren Zeitraum wie anhaltendes Misstrauen im Miteinander führen bisweilen nachhaltiger zu Trauma.

Ich erfuhr kürzlich von Mitarbeitenden einer Organisation, wie ihnen jahrelang eingebläut worden ist, ja keine Fehler zu machen. Das Dogma lautete: „Bloß keine Klagen." Die Folge: eine um sich greifende Angst, die noch jahrelang nachhallt, selbst wenn die Firmenpolitik mittlerweile anders lautet. Der Druck, dem die Mitarbeitenden unter solchen Vorgaben ausgesetzt sind, führt konsequenterweise zu Überforderung und damit zu Trauma. Die Folge: noch heute erleben sie massiven Stress bis hin zu psychosomatischen Erkrankungen beim Umgang mit neuer IT.

Wenn Führung selbst zur Wunde wird

Führung, insbesondere Gründungsfiguren spielen – wie auch in dem Beispiel und auch ansonsten – eine zentrale Rolle in der Entstehung von organisationalem Trauma. Sie kann gar selbst zur Quelle von Trauma werden, wenn sie ihr eigenes unbewusst mit in die Organisation bringt. Von narzisstischen Leitungspersonen wissen wir bereits, wie groß der Schaden sein kann, den sie anrichten. Ihr Größenwahn, gepaart mit der Unfähigkeit, Kritik auszuhalten, bringt ganze Teams an den Rand des Burnouts.

Führungskräfte sind demzufolge gut beraten, sich mit ihren Themen zu befassen. Die Gefahr, die sie ansonsten laufen, ihre Bindungserfahrungen und Schatten auf ihre Mitarbeiter:innen zu projizieren, ist zu real, um ignoriert zu werden. Eine Vorgesetzte, die gelernt hat, alles selber zu machen, erschafft eine Umgebung des Mikromanagements, in der ihre Mitarbeiter:innen sich ausgebremst und gegängelt fühlen. Die Folge: Kündigung nach innen oder außen.

So wirken tief sitzende Glaubenssätze und Erfahrungen, die in Kindheit & Jugend gemacht wurden. Ohne ein Bewusstsein dafür fließen sie unbemerkt in die alltäglichen Führungshandlungen ein und prägen das Miteinander gravierend – vor allem, weil sich Mitarbeiter:innen in hierarchischen Organisationen nach ihren Führungskräften ausrichten. Wer führt, gibt vor.

Das große Erschüttern – und das kleine

Weitere Auslöser für Trauma in Organisationen gibt es zahlreiche: überraschende Rücktritte oder Entlassungen, die Zusammenlegung oder Zerschlagung von Organisationen, Sanierungsprogramme mit Freisetzungen von Mitarbeiter:innen, Verkauf, Bankrott, globale Katastrophen oder Mobbing sind dafür prädestiniert, Trauma zu erzeugen. Je unbewusster damit umgegangen wird, desto größer das Risiko für eine bleibende Verunsicherung bei den Beschäftigten. Die Palette ist umfänglich.

Auch hier funktioniert Traumatisierung nach dem Prinzip: werden diese Erlebnisse nicht adäquat verarbeitet, weil bspw. das Bewusstsein für deren Schwere oder Bedeutung fehlt, kann Überforderung entstehen.

Sicherheit und Orientierung sind die grundlegenden Bedürfnisse von uns Menschen. Wird diesen zu wenig Rechnung getragen, führt die anhaltende Verunsicherung zu chronischem Stress. Mitarbeitende sind dann nicht mehr mit ihren originären Aufgaben beschäftigt, sondern damit, wie sich ihre Zukunft im Unternehmen gestaltet. Existenzbedrohung pur.

Angst als stiller Taktgeber

Damit kommen wir zur Angst als dem zentralen Thema, wenn wir Traumasymptome näher betrachten wollen. Ich erinnere mich in diesem Kontext zu gut an meinen Besuch im VW-Werk Wolfsburg. Hitlers 1 km lang gebaute Flure lieferten bereits genug Anlass für eine beklemmende Stimmung. Die darüber hinaus spürbare Angst war so groß, wie ich es nie wieder empfunden habe. Vielleicht eine der Erklärungen für VWs derbe Vertuschung, wie wir sie im Abgasskandal erlebt haben.

Um die Angst zu verdrängen, werden zahlreiche und bisweilen kreative Bewältigungsversuche in den Organisationen vorgenommen. Mitarbeitende, die nur so tun, als wären sie produktiv & längst in die innere Kündigung abgewandert sind, Mikromanagement seitens der Führungskräfte, gepaart mit immer neuen Regeln, hohe Krankheitsstände & Fluktuation, vehementer Widerstand gegenüber Veränderungen oder gieriges, unethisches Verhalten in den Vorstandsetagen, wie wir von der Mannheimer Versicherung und ihren Sexskandalen erinnern. Traumasymptome sind selten so extrem.

Um traumatischem Geschehen auf die Spur zu kommen, kann es hilfreich sein, die Lebenslinie der Organisation darzustellen. Welche Geschichte liegt dem Unternehmen zu Grunde? Welche Tiefen gab es, welche Höhen? Wie wurde damit umgegangen?

Ein Beispiel: ein Team, das vor allem in den letzten Jahren durch viele Wechselbäder gegangen ist und dadurch zweimal fast halbiert wurde. Ein Mal, weil eine mit Manipulation & Betrug agierende Kollegin massive Spaltungen innerhalb des Teams bewirkt hatte. So langsam kommt wieder Stabilität rein und neue Mitarbeiter:innen hinzu, doch die Erfahrung sitzt tief. Unsicherheit im Miteinander sorgt dafür, dass vieles nicht ausgesprochen wird. So schwelt das Ungesagte und legt sich wie ein stickiger Mantel auf das Team. Bis wieder ausreichend Vertrauen aufgebaut ist, bleibt noch ein längerer Weg.

Dergleichen Beispiele finden sich so gut wie überall. Da hilft es wenig, dass traumatisierte Teams traumatisierte Mitarbeiter:innen anziehen. Hier scheint ein Resonanzphänomen vorzuliegen, das besagt: je unbewusster wir uns eigener Traumata sind, desto wahrscheinlicher landen wir in Organisationen mit ähnlicher Traumastruktur. So werden harmoniesüchtige Kulturen häufiger von narzisstischen Persönlichkeiten „ausgewählt" und bringen das System und seine Mitglieder an seine Grenzen. Workaholics hingegen finden sich eher in arbeitsintensiven, schnelllebigen ADHS-Organisationen (Volker Hepp hat diesen Begriff geprägt & ich finde ihn sehr passend).

Wege aus dem Trauma – was Organisationen brauchen 

Führung kommt hier eine besondere Rolle zu, immerhin liegt das gesunde Arbeiten ihrer Leute in ihrem Verantwortungsbereich.

Wie jede Veränderung, beginnt auch hier der erste Schritt mit der Erkenntnis. Was sind Auslöser für Trauma, wie entsteht überhaupt Trauma und wie zeigt es sich? Und welche Schutzfaktoren gibt es, die die Auswirkungen von Trauma gering halten? Traumabewusste Führung als Schlagwort, zusammen mit einer traumasensiblen Haltung.

Da, wo wir beginnen, Verhalten als Ausdruck einer Schutzstrategie zu betrachten, können wir andere Wege im Umgang damit finden, angefangen mit einem Verständnis für menschliche Reaktionsweisen auf traumatisches Erleben. Fight, Flight & Freeze sind in diesem Zusammenhang nicht als absichtlich evoziertes Handeln zu verstehen. All diese unwillkürlichen Reaktionen sind vielmehr Hinweis auf Überforderung einer Person oder eines ganzen Teams.

Hier kommt die psychologische Sicherheit ins Spiel: Menschen orientieren sich unbewusst an der Frage: „Darf ich Fehler machen?" Zeigt Führung ein Verhalten, welches Fehler als Entwicklungsfeld betrachtet, Mitarbeitende stärkt, wenn sie Halt brauchen, und ihnen verlässlich mit Feedback & Rat zur Seite steht, signalisiert unser Nervensystem unbewusst: hier ist es sicher. Der perfekte Dünger für Kooperation, Kreativität und innovatives, eigenverantwortliches Handeln. Sind die Signale der Leitung jedoch widersprüchlich oder bleiben gar aus, ziehen wir uns zurück, gehen in Anpassung oder gar Konkurrenz. Der Nährboden für die Entstehung von Trauma ist gelegt.

Daher ist ein weiterer Baustein die Selbstkenntnis und Selbststeuerung, indem die Führungskraft sich ihrer eigenen Bindungsmuster und ihrem Verhalten in Beziehungen bewusst wird. Kann sie Vertrauen schenken? Ist sie selbst unter Druck, weil sie Angst vor den Bewertungen anderer hat? Ist sie in der Lage, tragfähige Beziehungen aufzubauen, oder schützt sie sich, indem sie nur die fachliche Seite von sich zeigt?

Die Selbsterkenntnis verdient einen eigenen Artikel und so beschränke ich mich hier auf Wesentliches. Dazu gehört die Regulation der eigenen Emotionen sowie die Lösung familiärer Loyalitäten, die sich aus den prägendsten Jahren in früher Kindheit und Jugend entwickelt haben. Ohne das Aufdecken erworbener Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster bleiben wir Menschen das Produkt unserer Automatismen. Mit freiem Willen hat das wenig zu tun, geschweige denn mit Autonomie.

Mit Blick auf die Organisation geht es um das Verständnis, was es heutzutage bedeutet, eine resiliente Organisation aufzubauen. Einen Weg dorthin liefert die Integrale Theorie mit ihren Entwicklungs- und Reifegraden von Menschen und Systemen. Hierzu habe ich schon geschrieben >>. Modelle an sich wie bspw. das Entwicklungsmodell nach den Wilber oder Spiral Dynamics lassen uns einen Meta-Blick einnehmen und helfen dabei, blinde Flecken innerhalb der Organisation aufzudecken. Unabhängig von Modellen gilt: was im Verborgenen liegt, kann nur sichtbar werden, wenn jemand bereit ist hinzuschauen. Traumatisierte Organisationen sind kein Randphänomen – sie sind die Regel. Die gute Nachricht: Heilung ist möglich.

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