top of page
  • Caroline Winning

Wann Organisationsentwicklung wirklich nachhaltig ist - und was meistens fehlt

Integrale Entwicklung wird die Zukunftsfähigkeit von Organisationen bestimmen. Noch ist der Begriff "integral" wenig im Einsatz. Er klingt nach etwas, das zusammenführend, integrierend, ganzheitlich ist. Holistisch - und dennoch weiß man nicht genau, was eigentlich darunter zu verstehen ist.

Dabei bezeichnet integral einen konkreten Ansatz mit klugem Handwerkszeug und umfassendem Theorierahmen für eine erfolgreiche Entwicklung von Organisationen. Er wurde erdacht und benannt durch Ken Wilber, amerik. Bewusstseinsforscher und Verfasser von mehr als 20 Büchern. Die Integrale Theorie stellt das Basiswerk in Form einer übergreifenden Metatheorie dar, in die sich - mit Blick auf Organisationsentwicklung - die verschiedenen Teile einer Organisation wie Mitarbeiter:innen, Prozesse, IT oder Kommunikationskultur zueinander in Bezug setzen lassen.


4 Bereiche, die eine umfassende Sicht ermöglichen

Die 4 Quadranten als ein wesentlicher Bestandteil bieten die Möglichkeit, einer Organisation vor Augen zu führen, in welchen Bereichen sie derzeit stark aufgestellt ist und wo sie aktuell blinde Flecken hat.


Betrachten wir ein Beispiel: es soll ein Urlaubsplan in einer Kita System & Ordnung in die Personalbesetzung bringen, damit der Betrieb ganzjährig aufrecht erhalten werden kann.

Damit dies möglichst reibungslos gelingt, braucht es eine gute Infrastruktur, d.h. ein Planungstool, eine verantwortliche Rolle, die sich darum kümmert und Klarheit über gesetzliche Vorgaben. Alles unten rechts im Quadranten "Struktur" zu verorten. Sind diese Aspekte gegeben und zudem sauber aufgesetzt, dient die Form dem Inhalt in bester Weise.

Unten links im Kulturquadranten tauchen andere, erforderliche Aspekte für die gelingende Urlaubsplanung auf beginnend mit dem Führungsverständnis: entscheidet die Führungskraft über die freien Zeiten ihrer Mitarbeiter*innen oder gibt es einen partizipativen Prozess? Wie werden Kolleg*innen gewürdigt, die häufiger einspringen, weil sie vielleicht keine kleineren Kinder oder pflegebedürftige Eltern zu betreuen haben? Wie wird mit besonderen Bedarfen wie Jubiläen, Hochzeitsreisen oder ähnlichen gewichtigen Lebensereignissen umgegangen? Allesamt Dinge, die erst im Austausch miteinander deutlich und verhandelbar werden und damit kulturbildende Faktoren wie Teamwerte und -normen betreffen.


Die schwer greifbaren Dimensionen in Organisationen

Kulturelle Aspekte kommen in Teams oft zu kurz. Stattdessen verlegt man sich auf Regeln und Vereinbarungen, die das Miteinander lückenlos festlegen sollen. Eine Teamkultur lässt sich jedoch nicht so einfach strukturieren. Hier braucht es Austausch, den gezielten Abgleich von Ansichten, Erwartungen und Bedürfnissen. Wenn ich weiß, dass die Gerechtigkeit im Team ein hoher Wert ist, hat das Einfluss auf unser Miteinander und schafft einen bewussteren Umgang mit Aufgabenverteilung, Arbeitszeiten etc. Ebenso ist es von Wert, die Diversität zwischen Menschen anzuerkennen, die dazu führen kann, toleranter im Umgang mit verschiedenen Vorstellungen zu werden. Das Herausbilden einer tragenden Teamkultur braucht demnach weitaus mehr Zeit als das Treffen von Vereinbarungen. Dies hat zur Folge, dass schneller Frustrationen eintreten können, weil der Weg zäher und steiniger sein kann, als gemeinsame Strukturen festzulegen. In der Vergangenheit hat in besagtem Beispiel bisher die Führungskraft die Urlaube verteilt. In dem Wunsch, dabei auf möglichst alle Bedürfnisse einzugehen, war dies ein ungeheurer Kraftakt für die Leitungskraft.

Was uns zu den beiden oberen Quadranten bringt. Oben links finden wir alles, was unter die große Überschrift "Psyche" fällt. Das beherbergt innere Einstellungen und Haltungen, Gefühle, individuelle Bedürfnisse, Erfahrungen, persönliche Ziele oder Werte uvm. Auch wenn der Einfluss dieses Bereiches auf die Urlaubsplanung oberflächlich betrachtet nicht ersichtlich ist, fällt er deutlich größer aus als gedacht: welche innere Überzeugung leitet bspw. die Führungskraft, die Wünsche ihrer Mitarbeiter*innen möglichst umfassend zu berücksichten? Welches Verständnis von Partizipation am Arbeitsplatz hat sie? Wie ist die Durchsetzungs- und Selbstbehauptungsstärke der einzelnen Kolleg*innen, wenn es um ihre freie Zeit geht? Wie hoch ist das individuelle Belastungserleben? Dieser Bereich wird häufig ebenso wenig bedacht wie der Kulturaspekt, fordert er doch individuelle Gespräche und bewusste Selbstreflexion, für die im schnellen Arbeitsleben oft keine Zeit sind.


Last but not least kommen die individuellen Fähigkeiten, Rollen und Aufgaben

Verhalten. Der obere, rechte Quadrant zeigt auf, was es an Kompetenzen, Qualifikationen, Rollen, Zielen und Verhaltensweisen auf persönlicher Ebene braucht, um den Job gut machen zu können. Wer hat bspw. welches Wissen über Gesetzesvorgaben? Wer kann das Planungstool adäquat bedienen? Wann sollte wer vor Ort sein, um die erforderlichen Aufgaben mit ihrer Kompetenz zu gewährleisten?


Der integrale Blick mit Hilfe aller 4 Bereiche hilft sowohl der Führungskraft wie auch dem Team, möglichst umfassend die Einflussgrößen auf die Herausforderungen einer Organisation zu berücksichtigen. Es kann damit erkannt werden, welche Fragen noch nicht gestellt worden sind, welche Bereiche Förderung benötigen und welche schnellen Stellhebel man im Gegensatz zu längerwierigen Entwicklungsschrauben hat. In der Anwendung liefert er damit nicht nur einen größeren, umfasseneren Betrachtungsrahmen, sondern auch ein erweitertes Bewusstsein für die komplexen Gestaltungsmöglichkeiten von Systemen wie Teams und Organisationen.


Comments


bottom of page